管理

可以说，海尔的最初成功在于相关多元化的成功

执行。但是，之后，海尔实际上不断破坏自己的建筑。

在无关的多元化行动中，海尔失去了最多的宝藏

最昂贵，最稀有的市场财富 - 品牌信念。

由于海尔的失败，无关的多元化

多元化是美国战略专家Ansov提出的四种基本业务战略之一，其含义是

开发新产品并进入新市场，也称为产品线扩展策略。多元化策略是企业的快速发展

公司的基本策略可以实现快速扩张。多元化分为相关的多元化和非相关多元化

相关的多样性是一个相对简单，安全的多元化和高成功率的多元化。

多样性是一个复杂而危险的多样化。

团体

海尔“多样性”

根据第一次金融日报，由于2005年手机业务营业额急剧下降，约有100％

51人达到8.14亿港元，营业额急剧下降，海尔的手机业务损失了6570万港元，导致

海尔电气的营业额为21.18亿港元，比去年同期下降了23％，在上半年损失了3.9亿港元

元。同时，该公司收购手机业务利益而产生的商誉也受到约5.5亿港元的损失损失。

公司寻找的原因不过是两点：“外国手机”继续大大降低价格：非法手机充电

拒绝中国市场，大多数国内品牌被迫降低价格。这些原因似乎太牵强了，尤其是中国

海尔是国内企业管理最成功的例子，如果人们使用这两个原因，他将不可避免地会让他感到伤心欲绝。至于手

机器损失情况的原因和原因非常简单：使用价格作为武器来伤害竞争对手

当最终结果是价格已经结束时。

文字，li yuping

为什么这么好的公司有太多幼稚的错误

冰雹从冰箱开始，赢得了“中国第一”

一

“在那之后，1991年，青岛空调厂的合并开始晋升

多元化策略，冰箱，空调，冰柜，洗衣机“四个驱动力

“马车”已成为推动海尔快速发展的领先产品

由于这一系列成功的运营，它也已成为一家著名的中国公司。

给公众一个深刻的印象，您应该尽力而为

好的，如果您想这样做，您将是第一个。同时，海尔品牌已经变得亲和力，

值得信赖的品牌。所有这些已成为其最有价值的无形材料

生产是快速扩张的基础。

可以说，海尔的最初成功在于相关的多元化

然而，成功实施实际上是不断的

1995年，海尔进入

药物领域，然后进入医疗保健产品，餐饮，电视和电力

超过10个领域，包括大脑，手机，软件，物流，金融等。

ER Pharmaceutical推出的“来源”健康产品，

一

即使他没有取得真正的成功，他也拥有“海尔大学”

sister子的面条餐厅“连锁店，目前大多数已经关闭。

一开始，海尔无法在这些领域中玩。最莫名其妙的

正确的是，海尔再次参与了PC业务，但再次失败了。

同样，海尔的连续价格降低也没有带来任何东西

祝你好运已经严重拖到了公司。

海尔在非相关多元化领域的运营中断了

海尔终于建立了它，“如果你想做，尽力而为，

公共品牌信念“先做”是海尔的重量

损失，这种损失比直接经济损失更令人心碎。

我在非相关多元化中失去了最珍贵，最稀有的东西

市场财富 - 品牌信念。

锁

多样化的毒药像蛇或蝎子？

在世界上最高的1D0中，大多数实施非相关多元化的公司都不会

这是一个完全的失败，这是一个艰难的一步。在中国，春风是如此自豪，以至于被看到。

所谓的“著名”企业是空的，是失败的主要原因。

这是在不成熟情况下轻率实施与非相关的多元化。所以，

巨人集团的前总统什·尤祖（Shi Yuzhu）再次失败，总结了失败

它还指出了多样性的罪。有人认为多样性是因为“金钱”

有人认为这是世界上行走的“无助”。实际上，

无论对企业发展的多元化需求是什么战略需求，都使用四个词。

让我们判断：时机，运气。海尔曾经发誓要成为中国的通用电气，但

那些研究GE的人会发现GE的成功具有其真正的含义：

首先，GE具有全球化，服务转型，六西格玛和电气

亚企业的四个主要策略，这些策略超越了特定的业务，从而使公司能够

战略强调未来的愿景和整体控制，以避免业务部门成为

没有策略的利润中心。

第二，GE强调组织学习能力与创造力之间的核心竞争

因此，公司的核心竞争力可以支持多家业务的扩展。

如果它具有“激活”组织结构水平并刺激组织创新，则

业务运营系统和变化思想的全面功能被整合到整个中，因此

确保多元化背后的持续支持。

第三，GE具有竞争性的公司愿景，并进行了筛选

功能性商业模式尽管公司有很多业务，但可以保持不变。例如，GE

该公司在1980年代设定的愿景是：“我们将处理我们所做的每一件事。”

所有行业都已成为第一或第二名，我们将通过革命性的变化进行改变

GYI既具有XM％​​的实力，又具有小型公司的敏捷性。”

第四，GE具有强大的企业文化，具有强大的凝聚力和控制权，使公司能够

通过共同的想法降低管理成本。例如，GE的企业文化强烈要求价值观

同意并需要绝对遵守GE的公司道德原则和公司规则。 GE可能是世界上最好的

对员工职业道德要求最严格要求的公司之一。

因此，学习GE走多样化并非不可能。关键是您是否可以理解其背后的支持。

支持点和合适的时间。海尔一直想成为中国的通用电气，不能说海尔做出了这样的选择

问题只是在时间里。海尔的相关多元化使命远未完成。

当对领域的信念仍然不稳定时，我渴望采取无关多元化的道路，这实际上会属于

在多样性的陷阱中。

无限的机会集中

在海尔进入的家用电器领域，从白色电器，黑色电器到蓝色电器，

电视，计算机，相机，数码相机，手机，热水器，微波炉，音频等。

任何领域都有一个非常广阔的市场，每个领域都足以让海尔在10到20年前工作。

但是海尔似乎对行业的扩展似乎非常“贪婪”，并且不专注于自己的领域。

目前，海尔依赖于1997年之前创建的冰箱，空调和洗衣机

此后推出的许多产品，包括电视，计算机，手机，洗涤

没有投球手，药品和软件可以达到“三个旧枪”的水平。

诺基亚的故事是该行业熟悉的。当诺基亚看到手机的未来前景时，

同时，它开始了其专业化道路。首先，诺基亚仔细分割了业务

分析：将当时仍然很小的移动通信服务置于最重要的位置，然后将自己的

未来位于移动通信中，开始缩小前线并在某一时刻集中力量。 1980年，诺基

亚洲的业务结构为4％，2％，机械3％，电器批发6％，移动电力

10％，电信10％，功率2％，橡胶4％，信息系统21，电缆11％，消耗量

电器2770。到2000年，

Kiya的业务结构变为移动

电信基础设施

2570，另外3％。诺基亚的

结果是专业精神和连续

创新的能力。

可以肯定地说不是大海

我没有能力成为第一个，但是大海

您的概念有问题：我相信太多了

该品牌的市场影响已经丢失

一年制作冰箱，空调和洗衣机

毅力。

勇敢并进行更多战斗

简短的看

如果海尔没有策略

依靠理性

看着它，许多人不相信。但是海尔在PC上，